„Das bildet sich entweder natürlich oder gar nicht.“ Das hat Frank Asbeck einmal dem Publizisten Dieter Stolte gesagt, als der ihn fragte, was ihm zum Stichwort Menschenführung einfällt. Mit dieser lakonischen Antwort hat der für seine offenen Worte bekannte Vorstandschef der Bonner Solarworld AG das umschrieben, was wohl nicht wenige Manager, zumindest insgeheim, denken: Die Fähigkeit zu führen wird einem in die Wiege gelegt. Entweder man hat’s oder man hat’s nicht. Entweder man kann’s oder man kann’s nicht.
Die Vorstellung von der geborenen Führungskraft ist nach wie vor weit verbreitet. Dabei hat die Wissenschaft längst das Gegenteil bewiesen: Gute Führungskräfte fallen nicht vom Himmel - das ist die Quintessenz aus zahlreichen Untersuchungen. Führung kann man nicht nur lernen, Führung sollte man lernen.
Was am Ende des Lernprozesses herauskommt, hängt auch von zwei Voraussetzungen ab – und die sind bis zu einem gewissen Grad dann doch naturgegeben. Die erste ist in der Führungsliteratur reichlich beschrieben, Experten sprechen manchmal einfach nur von den vier M, die folgende Formulierung abkürzen: „Man muss Menschen mögen.“ Über die zweite Voraussetzung steht indes nur wenig geschrieben, was aber nicht bedeutet, dass sie weniger wichtig ist:
Führung muss man wollen! Entscheidend ist der Wille zu führen!
Wer andere führt, handelt immer im Spannungsfeld widersprüchlicher Interessen. Vor allem der Führungswille ist es, der darüber entscheidet, wie man sich dabei fühlt: Eher gut und als Gestalter oder eher gehetzt und als Getriebener.
Leuchtet irgendwie ein, scheint in der Praxis der Besetzung von Führungsposten aber noch nicht überall angekommen zu sein. So zumindest ist unsere Beobachtung. Und damit auch die Frage, welche wir in unseren Führungsseminaren oft stellen:
„Wenn Sie als Führungskraft das Gleiche verdienen würden wie Ihre Mitarbeiter, würden Sie sie dann trotzdem führen wollen?“
Kollektives Kopfnicken haben diese Worte noch nie ausgelöst, viele Teilnehmer stimmen nur zögerlich zu, und es gibt immer welche, die verneinen!
Ganz ohne theoretisches Know-how geht es nicht.
Doch wo der Wille ist und zudem die vier M gegeben sind, da sind auch Lernwege, die zur guten Führungskraft führen. Egal welche Route man einschlägt, ein Aspekt sollte auf keinen Fall auf der Strecke links liegen gelassen werden: die Theorie. Learning by doing funktioniert im Feld Führung nur begrenzt. Die Grenze verläuft spätestens dort, darin sind sich die Experten einig, wo die Führungskraft mit dem in der Praxis erworbenen Führungsverhalten nicht weiterkommt. Denn dann muss dieses reflektiert, analysiert und gegebenenfalls abgewandelt werden. Dafür braucht es mindestens ein solides theoretisches Basiswissen.
Den State of the Art in der Führungsausbildung bietet Crestcom, auf deren Konzept Führungsforscher seit Jahren große Stücke halten. Unter dem Label laufen all jene Konzepte, die folgenden Leitgedanken folgen: „Man muss Mitarbeitern die Arbeit nicht abkaufen, sondern sie emotional mitnehmen, ihnen den Sinn der Arbeit aufzeigen und sie inspirieren“. Der Ansatz dieser Denkrichtung ist der der charismatischen Führung, der auf die Vision fokussiert ist, die der Führende repräsentiert. Dieser fühlt sich der Mitarbeiter verpflichtet, macht sie im Idealfall zu seiner eigenen und stellt ihr zugunsten persönlicher Interessen in den Hintergrund. Führen heißt, Menschen zu bewegen, sie zu begeistern, ihr Herz zu gewinnen! Führungskräfte müssten aus ihren Mitarbeitern Anhänger machen. Dann werden sie von Managern zu Leadern. Die wichtigste Kompetenz, die Führungskräfte brauchen, ist die kommunikative Kraft, diese ist in allen Belangen unverzichtbar.
So vielversprechend die Teilnehmer unsere Maßnahmen auch bewerten, eines sollte nicht vergessen werden: Es sind die ersten Schritte, aber eben auch in dieser ersten Phase noch nicht mehr. Und gestatten Sie uns den Vergleich, es sind wiederum nur Netze, die man über die Welt wirft, um Wirklichkeit zu erfassen. Sie haben also mehr oder weniger große Löcher. Es wird nie die eine Theorie geben, die Führung in ihrer ganzen Komplexität erfasst. Die grundsätzliche Antwort darauf ist immer die Zielrichtung, die Idee, das Gelernte auch sofort in die tägliche Praxis umzusetzen!
Ein großes Defizit bei Führungskräften betrifft oft den Umgang mit schwierigen Mitarbeitern: Die werden schlicht und einfach ausgeblendet. Was tun, wenn ein Mitarbeiter sich partout nicht inspirieren lassen will? Wenn er vielleicht nicht nur nicht mitzieht, sondern sogar absichtlich Kollegen runterzieht? Der Ansatz wie Führungskräfte ohne kontinuierliche Weiterbildung solche Themen angehen gibt am Ende eben wenige Antworten zu dem eigentlichen Problem.
Bei unseren Teilnehmern wird diese Lücke gut ausgefüllt. Entsprechende Einheiten gibt es natürlich nicht nur zum Thema „Umgang mit schwierigen Mitarbeitern“ in unserem Crestcom - Programm, denn es gibt nicht nur die kaum zu motivierenden Mitarbeiter auf der einen und die hoch motivierten auf der anderen Seite. Die allermeisten pendeln zwischen diesen beiden Polen. Entsprechend vielfältig und vielschichtig fallen auch die Hinweise aus, wie Mitarbeiter motiviert, inspiriert, eben geführt werden sollten. Solche Angebote sollten Führungskräfte und jene, die welche werden wollen einfach nutzen, um sich kontinuierlich sich auseinandersetzen.
Wer führt, muss Menschen in ihrer Unterschiedlichkeit wahrnehmen können. So wie ein Sherpa lernen muss, Schnee und Wetter zu differenzieren, muss die Führungskraft lernen, Menschen zu differenzieren. Dafür gibt es Hilfsmittel. Sie sind wie Schubladen, man muss als Führungskraft nur lernen, diese offen zu lassen. Diese kann die Führungskraft nutzen, um ihren Blick bei der Beobachtung ihrer Mitarbeiter scharfzustellen.
Wie gut der Führungskraft dies gelingt, hängt wesentlich wieder mit ihrer kommunikativen Kompetenz zusammen, genauer gesagt, mit zwei kommunikativen Kompetenzen. Die erste: Fragen stellen. Diese Urkompetenz ist eine der am meisten unterschätzten Führungsfähigkeiten. Wichtig ist es vor allem, offene Fragen zu stellen, die im Kopf des Gefragten einen Denkprozess auslösen. Was muss passieren, damit wir bis zum Zeit- punkt X das Ergebnis Y haben? Genau solche Fragen machen aus Mitarbeitern Mitdenker.
Mit welchen Problemen werden Sie als Führungskraft täglich herausgefordert?
Bleiben Sie gespannt auf den nächsten Teil unseres Blogs, wenn wir uns näher mit den zwei grundlegenden kommunikativen Kompetenzen für Führungskräfte auseinander setzen…
